查看详情>> 大量散发优惠券是肯德基、麦当劳们一直在使用的营销模式，他们为什么会乐此不疲呢？一般的看法是，散发优惠券可以刺激消费、提高销量，从而提高企业利润。这一看法的实质是，散发优惠券类同于降价。没这么简单！ 假设有A、B、C、D、E、F六名消费者，他们都想买一份鸡翅，但由于偏好以及收入状况等原因，他们愿意支付的价格也不同，假定是5元、6元、7元、8元、9元、10元，我们假设每份鸡翅成本为5元。 倘若把鸡翅价格定为10元，则只有一名消费者愿意购买，销量为1个，利润是5元；把价格下降为5元，销量则大升至6个，但利润却是0。对于商家来说，利润最大化既不是销量最大化，也不是价格最高化。 消费者实际支付价格与愿意支付的最高价格之间的差额我们称为消费者剩余。比如，顾客愿意为一份鸡翅支付的最高价格是10元，但他实际支付的价格是8元，那么，他的消费者剩余就是2元。不难理解，消费者剩余越小，企业利润就越大。商家最理想情况是：按照每名消费者愿意支付的最高价格进行销售。比如，把鸡翅的价格分别定为5元、6元、7元、8元、9元、10元，则销量可最大化，为6个，可获利润额也将达到最大化的15元。在经济学中，把同一商品按照不同价格销售给不同的消费者的策略称为价格分歧。 天下没有免费的午餐。优惠券要想真正起到甄别顾客的作用，必须具备一定的条件。核心条件是，使用与不使用优惠券的消费者必须支付不同的成本。对肯德基们的优惠券来说，成本主要有两项，一是收集优惠券的时间成本，二是只能购买指定的产品组合，即选择权的丧失的成本。 所以，只要我们站在点餐台前仔细地观察半小时，就会发现，优惠券的使用者多半是一些价格敏感群体，如学生。同时，倘若优惠券没有限定，消费者可随心选择产品组合，优惠券的甄别作用必将大大折扣。 补充： 顾客能接受的最高价格就是最好的定价，是以需求为导向的。 当企业开发完成一个产品，在确定名字、包装、规格后，如何给产品定一个合适的价格很重要，因为产品的价格不仅是销量与利润的来源，同时也是一个产品能否生存的关键。以下是四种常见的定价策略。 1、成本加利润定价法。比如，成本是100元，你准备拿30％的利润，那么定价就是130元。这个价格要有一定的诱惑力，要结合你的品牌的影响力、行业中的地位，以及消费者对你的产品的认知度。 2、目标利润定价法。产品出来以后，你预期要赚多少钱？根据自己的目标利润来控制成本。比如，你的产品准备卖100元，目标利润定在50元，那么你接下来的事情就是要想办法将成本控制在50元以内。 3、需求导向定价法。这种方法就是以顾客的需求为着眼点，看他在什么情况下能够接受你的价格。比如，顾客对你的产品能够接受的价格大概是2000元以内，超过3000元就很难卖了，那你就把它定在3000元以内。如果超过5000元他很难接受，你就卖4800元。要对目标消费群体做需求导向的调查，然后定价。 4、竞争导向定价法。你要关注竞争对手是怎样定价的。在定价时可以和他相差无几，可以是专门比竞争对手的价格高一点（或低一点）。比如说你的品牌比他的好，品质比他的好，加工比他的好，推广能力比他好，你就可以定得比他高一点，至于具体高多少，自己就要有一个评估。 很多人将第三种和第四种方法合起来进行定价，既考虑顾客能接受的价格，也参考竞争对手的定价。 以下是企业最容易犯的定价错误： 错误1：基于成本而不是客户的价值感知； 错误2：企业基于“市场”进行定价； 错误3：在不同的产品线上保持相同的利润率； 错误4：企业没有细分自己的消费者； 错误5：价格在同一水平持续时间太久；

查看详情>> 不想当领导的裁缝不是好厨子，不想当领导的厨子不是好司机。人人都想当领导，但你凭什么领导别人？你是企业的领导不是你能领导别人的原因，一个好的领导是有人愿意跟随你，而不是因为企业赋予你的权力。 1、没有充足的后备队伍，管理者是狼性不起来的！  做领导者，永远都要把新鲜血液作为管理的前提！领导上台都要重新组阁，表面上看，用“亲信”好像不太好，其实这是管理的出发点：你没有自己的人，你就没有资格管理，让现有的人员听你的，一开始首先就输了！ 太在意失去某些员工的领导，心情能够理解，但违反了领导力的基本准则。领导力是员工自愿的服从，而自愿服从永远是建立在下属相互竞争的基础上！公司是一个员工竞争领导的市场，而不是领导竞争员工的市场！ 做领导的要有一种心态，先假定所有人都不跟我干，我一样可以做！然后问自己，什么情况下别人跟我干？什么情况下不跟我干？然后你就做那些让别人跟你干的事就好了！ 如何让别人自愿跟从你呢？那就是制度威严！标准要低，但执行要严！很多领导认为，执行不高是因为制度不够多，没有制度不行，但制度多其实是软弱的表现！任何制度背后必须有强人！正像法律背后是军队与警察一样！管理靠的是制度和流程，但制度与流程后是领导者的强硬。有了军队与警察，法律之下就有了合作，同样，有了领导在制度与流程的强硬，就有领导与员工之间的合作。 在任何一个领导者在制度与流程前可以让某几个能人谈判的公司，管理成本都是天文数字，红绿灯是用来遵守的，不是用来谈判的！ 2、不懂稀缺的领导者，是不懂自己的价值！ 价值是由稀缺决定的，空气很重要，但空气不稀缺，所以，空气不值钱！很多收藏品其实没有什么价值，但它稀缺，所以值钱！ 一个有价值的人，做什么事，都永远要问，我如何把我的价值变成别人的价值？！这样他就永远不会把战线做大。那些凡事都想做的人，其实都是很狂妄的人，他们以为自己什么事都能够做好，才会什么事都做！一个真正有价值的人，会懂得价值一旦不稀缺，就没有价值，所以，永远只做少，不做多！做少又要有价值，那做之前的选择就很重要了！ 3、领导者永远都需要亲信！ 领导者永远都是需要一个亲信的，没有亲信，你如何执行你的战略与想法？只是亲信我们要做公开而不是封闭，要做成一个ＰＫ体系，因为亲信执行的是公司的战略，你的想法本质上是执行公司的战略！ 既然是执行战略，那就意味着这批人首先要懂战略？什么叫战略？所谓战略，大部分是那种超越眼前利益的行为，销售人员为什么大多做不了领导，就是因为长期的让他们习惯了“不见鬼子不挂弦”！结果，好处是结果导向，坏处是这样的人，打不了“不见鬼子也挂弦”的大仗！ 所以，公开打造一个小团队，让这一批人懂得领导就是牺牲，牺牲是福，因为领导永远是团队中最大的受益者，只是你要懂牺牲在前，享受在后！ 4、补短板，亲自做！凡是最重要的事情，就要自己干上一遍。 单项优秀的人，大多做不了领导！道理很简单，做员工或专家，你单项就可以决定结果，但团队是一个系统，结果取决于系统！ 系统的意思就是木桶理论所表达的意思，桶里的水取决于最短的板！比如公司中库管出问题，人力资源出问题，大多数觉得关我什么事？但如果你想做总经理的话，你就要主动去做，主动帮助他们，这样并不是因为你在这方面优秀，恰恰相反，是因为你最不优秀，可未来做总经理，你不优秀的部分就是你的短板！ 所以，作为一个领导，你的价值链不是一个点，而是一条链，甚至是一个平面，取决于你负责多大的事！原则上，在一个团队，每个重要的事情你最好都要亲自经历，越是不会的就越要去做。做的目的是为了不做，为了懂得如何让别人做！这样长期下去，未来你就学会了一种如何领导那些陌生业务的本领！ 这些道理都是领导者在打造自己的领导力时，要懂的基本常识，这样，你的思考就进入了战略状态，你不仅要按目前团队的成功要素，来补自己的短，而且要站得更高，在更高的位置去想，如果我有一天到了那个位置，我缺乏什么？人生最大的悲剧就是机会来临的时候，你没有准备好！

查看详情>> 在一般的中小企业都存在这样一种现象：有几个人很厉害，表现为能力强且忠诚敬业，而大多数人还处在“打工”状态，表现为能力急需提升且有限的能力也没有完全发挥出来。故刘辉老师认为，在培训方面很多企业的当务之急是如何将人员（主要是核心人员、关键岗位）积累的经验最大限度快速地复制到相关人员身上，团队整体进步一大步！ 企业在人才培养等方面的一些现象：  －－人才培养周期长、成本高；人才流动频率较高；  －－内部达成共识、获得唯一理解很难（同一观点会有很多不同解读）；  －－内部知识的共享与传承没有平台支持；  －－传统培训成本非常高且效果有限；企业内部个性岗位课程外面很难提供；  －－传统培训投资者是企业，受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走；  ……很难实现人才的快速复制！ 【知识管理的基本概念】  知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。 【知识管理的发展状况】  知识管理诞生于知识经济逐渐兴起，信息技术飞速发展，商业竞争日益加剧的环境中。知识管理与信息技术密不可分，共同构建企业商务智能，并成为企业核心竞争力的源泉。 深圳容大智业顾问公司总经理刘辉老师认为，企业知识管理的精髓是：在企业内部有计划地建立知识分享与传承的系统，每个人贡献知识的同时又非常方便地获取知识，真正实现学习型组织，在这个过程中企业和个人都是受益者。 【知识管理的主要内容】  知识管理可以定义为资料收集、组织内知识的分享与共用、与管理资讯系统（MIS）、流程管理及学习经验等的整合。 【知识管理的作用】 一、把知识积累起来！ 1、建立企业知识库，对内部众多知识内容和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）统一管理。 2、充分发动内部人员贡献自己的经验、教训等，积少成多，进行统一管理与利用。 二、把知识管理起来！ 1、创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。 2、构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库内容。 3、注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。 三、把知识应用起来！ 1、让知识查询和使用更加简单，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动。 2、依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我提升。 3、提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。 【刘辉老师建议：最好从今天开始】 1、做知识管理像做运动一样,今天明天没有差别，但是几个月下来就会有很大的差异； 2、迟早都要做的，迟做不如早做。

查看详情>> 每一个人做事一定要抓住事物的本质，反复做最重要的事，尽量重复那件你非做不可的事，千万不要为一大堆不相干的事忙活。李彦宏就是一个非常专注的人，死磕着搜索这事，即使旁的事儿有1亿美元他都不赚，就只做搜索这个生意。他不折腾别的，认准了搜索的本质，这是了不得的。 史玉柱就是把脑白金的本质想透了，做透了。脑白金的广告找一老头，一老太太，把它包装成一个尽孝道的礼品。它的目标客户是千百万在外面打工的人，年底要回家给父母表孝道。它的定价不少于100元钱，这样不会对爹妈不恭，又不多于200元，还不会让人掏不起。这个东西又绝对有点益处，吃完了能困一点，能睡一点，又绝对治不死人，营养，孝敬。史玉柱就干了这一件事，他看准了。 我们的人生是短暂的，我们要想清楚哪些事是我们能干的而且必须干的。中国这么大，认准了一个事，光做那个多省心。巴菲特就找到了一件事，不用见人，就坐在马桶上看书看资料。他买中石油，只花了几个钟头就赚飞了。他算大势，算出中国经济要发展，石油一定是中国的短板，这个需求是无限的。他又看中石油这家公司现金流、储备都够，又是中国的垄断企业。既然它的股票卖不出去，我就买点呗。别人恐惧的时候就是我动手的时候。 其实，绝大部分人进入一个行业都是偶然的。大部分人在创业以前没有考虑过自己有多少长项，有多少短板。没有人不知道自己的优点，但绝大多数人不清楚自己的短板在哪里，顶多是假谦虚一下。他们没有考虑过自己的社会关系，过去的经验和学习经历，自己做什么合适，然后再去找一个事做。这些人到最后因为不知道什么是自己不能做的，浪费了大量时间，投入大量不该投的精力。绝大多数人都是花了好久好久才发现：啊，哥们儿原来干不了这活！但那都是事后的事了。 所以，绝对不要偶然地、贸然地冲进一个行当。你与其进入一个90%的人都能做，你花120%的精力凭着自己力能扛鼎的本事去拼的行业，还不如花90%的精力去寻找另一个行业，而那个行业是你进去后只要能做10%的创新就能成的行当。动点贼心眼儿，找适合自己又有需求的领域，然后认准需求，去做就好。 要找到一件适合自己做的事，第一要点就是你对想做的事情要有一个和别人不同的想法。如果你和人家想法都一样，还有什么钱赚？好比说今天没白面了，等你知道了，四处去找白面的时候，大家一定早就蜂拥而至了，那肯定是没戏了呀。所以创业者要有独特思维，切不能人云亦云。绝大多数约定俗成的东西你稍微改一点就能发大财。 而要想有和别人不同的视角和想法，就一定要能独立思考。你积累越来越多的经验、生活经历，有了越来越多的生活圈子，你的参照系统就不同了。我常说学习外文非常重要。在微博上我老鼓励小孩儿多学英文。吴鹰、马云、田朔宁、丁健、谭智等早年创业有点成绩的人，都和英文好有很大的关系。李彦宏在外国待过一段时间，对他打开眼界有很大影响。年轻人有机会都到外国去留个洋，交上两个外国朋友，经常能交流交流，来往来往，看他们对中国怎么看，他们对事怎么看。这极为重要。这不是为了拿个学位，是去看看外国人是怎么看天的，而绝不是自以为中国人看天的方法就是唯一的方法。

查看详情>> 第一次创业的人，至少90%以上都会以失败而告终。创业成功者大部分年龄在30岁到38岁之间，而且成功最高的概率是第三次创业。 一个好的运动员如果没有好的教练，靠自己去悟、去练，成本很高且效率很低，同时，只靠自己去练，大部分人会练废掉。 拿跨栏运动员出身的孙海平来说，有着1.83米的个头，也有惊人的爆发力，再加上刻苦训练，立志要成为全国冠军。但是，从1971年一直到1978年，无论他怎么刻苦训练，成绩始终停滞不前，最好成绩也就是华东地区第三名。直到退役，他才发现自己的训练方法并不科学。 当上跨栏教练后，孙海平经过多年的反思和探索，终于找到了“门道”。1999年，孙海平发现了一个好苗子：年仅16岁的刘翔，并开始应用科学的方法训练。两年后的“九运会”上，18岁的刘翔脱颖而出，以13秒36的成绩夺冠，成为新的“亚洲栏王”。 其实，这个成绩本来可能属于另一个人，一个同样极有天赋的人：孙海平的大弟子陈雁浩。在1993年“七运会”后的几年内，“亚洲栏王”都是陈雁浩一个人“享有”，国内男子110米栏的所有金牌也几乎被陈雁浩垄断。但是陈雁浩却执意离开孙海平。在“九运会”110米栏决赛上，陈雁浩以0.06秒的成绩，输给了师弟刘翔。 毫无疑问，一流的选手离开了一流的教练，其结果不是无师自通，而是无师自弃。这对于体育界陈雁浩们来说，只是个案。 但在商界，特别是初次创业者和富二代在这个问题上，却相当普遍。不知拜师，不肯拜师，无师可拜，三种情况都不同程度地存在。 创业是一个非常自我的过程，它是一种生活方式的选择，是一种坚持，伟大更多是熬出来的。第一次创业的人，至少90%以上都会以失败而告终。创业成功者大部分年龄在30岁到38岁之间，而且创业成功最高的概率是第三次创业。 富二代本质上是创二代。因为就算接着父辈做，也必须升级转型，成功的概率也只有30%。有人认为父亲可以做儿子的教练，这其实是一个误区。父辈可以言传身教，但替代不了专业教练，父子之间以善相责，通常会造成父子间的疏远。父辈与教练一个是信任支持，一个是专业培养，父辈不一定是好老师，但必须是好校长，善于整合资源。 商场如赛场，没有经过职业化训练，只能出草莽英雄，第一代可以这样做，因为是初级赛场、业余比赛，甚至多是业余的对手；但第二代身处的环境变了，面对国际赛场和职业选手的时候，教练至为关键。 可以说，现在缺的不是一流选手，而是一流教练。