查看详情>> 西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。 创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。 在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上能持久。 试想一个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率又更低。既有厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新近厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模仿时仍面对着可怕的障碍。 即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要许多独立的下级单位间进行决策和行动的整合。 竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能倒退。大陆航空的Continentallite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。

查看详情>> 当企业发展遭遇挫折的时候，是战略错误还是执行错误？当更多的企业把重心放在改善运营效率的时候，战略的位置在哪里？当企业面对的未来发展越来越充满不确定性、难以预测的时候，企业还需要做长期战略吗？作为哈佛商学院的终身教授，迈克尔•波特的战略三步曲已经成为战略研究的经典著作。他提的三种基本战略、五力分析模型、价值链、钻石模型也已成为战略分析的基本工具。进入上世纪90年代之后，随着企业面临的市场环境的变迁，战略在企业管理中的地位逐渐旁落。作为战略领域的领军人物，波特在《什么是战略？》的文章中，从三个层次对战略进行了定义：第一个层次，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；第二个层次，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。第三个层次，战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。这篇文章已经成为波特战略思想的代表作品 选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。 西南航空因为迅速登机的做法，能排出更密集的班次以及更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为关键：因为它供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行——西南航空的飞机全是波音737。

查看详情>> 用联想这次用人的方式来看，也许是“山中无老虎”吧！根本上反应了我国企业在用人上的普遍不成熟。要知道，对一个总裁的挑选是相当慎重。我们难道真的在联想内部或IBMPC内部选不出更适合的人选吗？在急于向世界企业迈进的同时，我们需要一些理性的思考，对于管理来讲，中国企业内部面临的职业经理人问题，美国企业同样面临。 当联想清楚的明白自己在全球化市场竞争中面临的任务与挑战时，说明联想从战略的层面已经基本确立了全球的竞争路线图。正如联想领袖柳传志的名言：“定战略、搭班子、带队伍”。联想必然面临着全球领导班子的构建问题。“欲治其兵，必先选将”，这个问题对于联想全球战略的实现至关重要。也许联想更应该请教一下柳传志为什么宁可分拆联想，也要保留杨元庆的原因。也许识才的能力才是联想面临的最大挑战吧。 “善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因筹划而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力；另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。

查看详情>> 尽管从战略上讲，联想应该说快戴尔一步，也许戴尔的傲慢和自信会成为联想的机会。但从国际化经营的经验来看，我们也感一些隐患。 1、 我国企业有个偷懒的心理，往往是通过挖竞争对手的人才来学习竞争对手。比如吉利汽车等。但忽略了文化转化的成本。即便这种人才能带来现成的对手的成功经验，但能否移置到本企业却是未知数。从经验数据来看，这种成功并不多见，特别是对于联想这种本身具有相当的文化特点的企业而言，具有戴尔式的管理风格的领导是难以相容的。即便是在美国，戴尔式的风格仍比不上惠普多年积累下来的“以人为本”的精神。因此，对戴尔模式的引入，恰恰将两个企业（联想与IBM）的文化兼容问题复杂化，我相信戴尔的模式并不比联想的模式更能吸引，留住原IBM的精英们。 学习戴尔直销模式有很多种方式，从内部进行直销模式基础的建设和人才的培养才是关键。引进阿梅里奥的风险是很大的。 2、用人上的不成熟，国际化人才的缺乏 职业经理不会因为在著名公司做过中层就可以到弱小一点的对手那里做总经理的。这种案例已经很多，比如吴士宏到TCL。戴尔公司高级副总裁、亚太及日本地区总裁，这个称呼与联想总裁兼首席执行官是不可同日而语的。从其负责的全面性的能力要求而言，至少差了两个级别。从负责全球一个区域市场的副总裁到负责联想全球业务。这对阿梅里奥本人来讲，是一个挑战。而这个挑战中除了本身全面负责能力和战略思考力的提升外，还面临着联想、IBM两大公司文化与本身戴尔工作方式的整合。

查看详情>> 我们先看看目前世界PC业的格局，从最近的数据来看，在全球PC市场中，DELL以16.8%的市场占率居于第一位，惠普以15.2%的市场占有率居于第二位，而联想以7.4%的份额居于第三位。尽管还存在着较大的差距，但联想通过收购IBM的PC业务后，终于在个人电脑这个“科技含量”味很浓的行业的前三名中，看到了中国的企业。 ，联想也就选择了一条不得不和全球PC领导公司较量的道路。在这个路上，联想已经没有后退的余地，唯一的战略选择就是通过全球市场份额的提升，奠定国际公认的在PC业的地位。从目前来看，国际、国内都对联想收购后的成功给予了相当高的关注。但似乎中国人比美国人更悲观，一些专家们也许为了印证自己判断的前瞻性而希望看到联想犯错。当联想以稳定的步伐进行整合时，其实最紧张的应该是戴尔公司。 联想和戴尔本质上都是靠渠道模式的创新发展起来的，联想是靠中国的大联想代理体系，而戴尔是靠直销模式的发展。模式只是手段，不是目的，市场的占有才是目标，因此，当戴尔在中国遇到了PC老大联想的阻力时，不仅仅是一个文化的差异，其实更多是消费者购买模式的不同。这与联想的代理制在美国遇到的问题是同一性质的。因此，双方在全球化的竞争中，谁能快速调整自己的不足，适应目标市场的消费习惯就成了联想与戴尔竞争的关键。 正因为联想处于第三位，因此，对戴尔最大的威胁来自于联想。我们没有理由盲目的认为戴尔公司会比联想具备更好的天生条件。戴尔的直销模式比联想的代理模式更容易被冲击。也许正是基于这种战略的思考，联想起用了有戴尔背景的阿梅里奥。其目的也不必要的遮遮掩掩，就是要在全球市场上，特别是美国等市场上，借鉴戴尔有经验以抢夺市场份额。从这一点看，我们认为联想是明智的。“师夷长技以制夷”，中国企业的变通性也许会让戴尔感到紧张。因为，以戴尔强调业绩的管理文化来看，即使想在中国建立代理渠道，也是难上加难的。从这一点来讲，联想以在中国坚实的渠道基础，在国际快速选择相适应的渠道模式，应该说是正确的。