查看详情>> 没有产品能在孤军奋战中被设计出来。注意，我们这里不是在谈论将不同计算机系统联结起来的技术网络，虽然这样做会有助于业务过程开展得更为有效。我们探讨的是人或组织之伺交互联结所构成的网络，这些网络成员真正地共享着集体的盛衰荣辱。 生态系统的动力改变了我们有关企业战略中可持续性问题探讨的视角。因为集体的状况对企业缋效有着重要的影响，企业的可持续性实际上是整个生态系统健康状态的函数，而不仅仅是各企业自身能力的函数。这要求我们以一种新的观念来看待竞争。同一生态系统中两类不同的物种可能会为了食物而展开竞争，但如果它们所在的生态系统是健康的，两者都将可能存续和发展下去。但是，如果它们的生态系统出现了问题（比如，污染），那两者都将受到损害。同样，不同的高技术企业，尽管它们可能在多个前沿领域展开竞争，但也在该技术产业领域的健康方面共享着集体的共同利益。也许它们会在单个的产品线上相互竞争，但尽管如此，每个企业都会在建立共同标准和构建整合性平台等方面 的集体成效中得益。然而，我们还是太经常地看到，许多企业及其网络在面临重大的商务决策时坚持放弃这种共同命运观。

查看详情>> 与缝隙型企业自身通过内部研发而形成的解决方案相比,这些平台现今常能提供某些 更优越的方案。当然，外部存在有某种优越的技术，并不意味着这些企业就不需要内 部的能力。内部能力是管理技术变革所必需的。不过，这时企业所需要的内部能力与 以往有着本质的不同。它们需要的不是那种执行自主创新的能力，而是对外部技术的 架构与整合的能力。这种能力不但确保了企业能够更有效地管理单个的技术变迁，而 且还促进了企业将其管理通常同时面临的各类不词技术变化的能力配置到位。 当然，这一整体观的推行，并。单是监控生态系统的健康还不够。企业必须采取积极 的行动，并以一种推动和促进核心技术的存续、演化及有效利用的方式，来对生态系 统健康的塑造和改善作出反应。缝隙型企业应当这样来评价它的生态系统：这一生态 系统能否不断地变革，并通过变革使该生态系统能便利地促进缝隙型企业对所出现的 挑战作出更好的反应？具体来说，这一生态系统是否能以最小限度的动荡和最低的成 本而产生新的技术或业务模式？它们所依赖的平台是否具有能给它们带来有助益的而 不是破坏性的变革的潜质？而且，缝暸型企业还应当能够前导性地开发出可供自身选 择的方案,以便在它们所倚靠的核心企业及网络的健康状况衰退、战略改变或不能满 足它们重要的依赖需求时能够从容应对。反过来，在这一商业生态系统中占据关键的 中心位置的企业，则应当尽其所能来确保缝隙型企业的这些要求得到满足。它们应当 专注于管理那些重大的变化，因为这些变化会影响到其生态系统及毗邻领域的健康。

查看详情>> 钦德斯公司不能与其他商用应用软件集成，主要就是受到了其创建初期所作出的架构决策的制约(可将其架构与第八章中戴尔公司的例子作一对比）。雅虎友缘人网站的绩效,取决于植人其应用软件中的配对算法的效率。因此，一个市场所采用的技术对于该市场的有效性有着至关重要的影响。 当然各市场所采用的技术是各不相伺的。在软件业操作系统中，其核心技术有助于使安装了这一系统的电子计算机实现其基本功能(并保证各种第三方应用程序能在这一平台上运行h在证券交易行业中，其核心技术是为风险管理服务的。而在公司赊账卡业中，其核心技术定位于信息管理。尽管注点各不相同，但在所有的情形下，都需要具备 深度的技术和运营技能，才能确保市场的顺利运行。假如像安然公司试图做的那样同时运营许多非相关的市场，那么势必很难形成这种技能专长。 运营一个市场，可能还包括将其他企业开发的应用编程接口等技术整合进平台，以使第三方参与者（独立软件开发商。?译者注）能与市场中枢相连接，或在此平台上开发出具有增值潜力的应用软件。这样也就增加了该市场所创造的价值，并扩展了它的规模，促进了它的可持续发展。类似的技术整合策略不仅对诸如“视窗”这样的g作系统平台，而且对易贝公司的交易系统或者戴尔公司和利丰公司的供应链平台等都日益显示出重要性。以易贝公司为例，该司两年前引入了第三方应用编程接口，由此生成的应用软件现在给易贝网站带来了超过30%的营业额。对利丰公司而言，它利用微软公司的互联网技术把世界各地的制造商联结起来，共同为它的顾客群提供服务。利丰公司（还有其他主要的供应链平台企业，如沃尔玛公司和戴尔公司湾％供应商和顾客提供这样的咨询：它们以使用多大数量的供应链应用编程接口，使其自身的商用应用软件能与平台链接，以便进行采购或渠道管理。在多数情况下，利丰公司（也包括沃尔玛公司和戴尔公司）甚至还为其最为关键的市场参与者提供用以创设集成化界面的资金支持。 最后一点是,一个有效的市场运营者要投人大量的时间和资金以确保它的

查看详情>> 钦德斯公司企业对企业交易过程的内部运营流程要比供应商市场来得简化而有效。然而，它没有实现与其市场参与者流程的有效整合。钦德斯公司所设计和运用的市场软件程序，虽然便于顾客寻找需要的交易品，但是这一程序却不能同其他商用软件系统相融合。因此，它只能像传统的市 场那样运作，而。毫不奇怪，它的大多数顾客发现，它们不可能将钦德斯平台作为自己供应链的一个有机组成部分，它们得依赖自有的商用软件程序进行采购和账户管理。就这样，钦德斯公司在初期迅速崛起之后没有能够维持这样的局面。因为用户单位在试用失败后纷纷转回使用自己原先的系统进行采购管理，所以，钦德斯公司在2000年夏季倒闭了。 成功的市场运营，看起来就非常不同：它们的运营战略会为其关键的运营活动及其整合和协调提供一个清晰的、可调节的框架。以雅虎友缘人（Yahoo!Personals)为例，它通 过一个运用了配对算法的复杂且又不断更新的应用软件,使内部业务流程自动化，从而使网站的运营效率（以及资金的“流动性”)达到最大化。这一应用软件只需要最少量的运算 能力，就能轻松管理大量的用户信息。而且，它与雅虎公司其他特质的应用软件，如“我的雅虎”（MyYahoo!)紧密集成,使不同类型的业务取得了最大的协同效应。最后，该软件还与充分体现了智慧和创意的广吿宣传和促销策略相结合，以协调不词业务群的行为，确保每一业务群都均衡地达到各自的临界状态。尽管比其竟争对手起步晚，但雅虎友缘人网站却取得了巨大的成功，极大增加了雅虎公司的营业收入和利润。 组织在创造一个上规模的市场方面所面临的挑战，可以用信用卡这一更传统的业务来说明。美洲银行原创性地实施了一种特许授权的制度，使其始创于加利福尼亚州的信用卡（在州际金融业务受限制的年代）扩展到全国的市场。这一制度实施得并不好，因为其他的银行都不愿促销美洲银行卡,即使这并不同其业务直接竞争。另外,美洲银行没有通盘考虑和设计好用以管理该系统成员之间交易的规则，从而产生了混乱和低效率。

查看详情>> 不幸的是，一种业务模式的成功与否不仅取决于所创造的价值,也取决于它的成本。记入成本的项目包括顾客获得成本、顾客保留成本、顾客服务成本、整合成本以及其他各种项目。在网络化联结的环境中，成本曲线可能与价值曲线同样快甚至更快地攀升，从而使得该业务模式难以持续。 我们能在各种互联网泡沫型风险企业中找到说明这一问题的足够多的实例。其中包括了像艾瑞柏公司和第一商务公司（CommerceOne)这样的商用应用软件公司（由应用软件供应商、系统集成商群体和企业客户组成的多边市场>，以及以钦德斯公司（Chemdex)和Petrocosm公司为代表的。在这些案例中，市场运营组织的净收益反而随着营业收入的增加而急剧下降（甚至变成了负数）。其原因就是，其成本曲线比价值曲线增长得更快。而这绝不是一个新出现的问题。在20世纪50年代最初进入信用卡业务域的企业，如美洲银行和大通曼哈顿银行（ChaseManhattan) 都遭受了重大的损失。其中，大通曼哈顿银行止了它的信用卡项目，而美洲银行因为有力控制了成本，从而使其产品演化为后来的美国维萨卡。