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  • 查看详情>> 引言   辅导的重要性和必要性 第一章 人才的价值应该体现在技能上 1.关于技能和技能薪的现代观念 职务薪、绩效薪、技能薪的不同 在实践中不断增长技能:原有的、学习的、新增的 有效技能:能与人竞争的技能 技能薪的要素和考量 2.技能薪推行中存在的现实瓶颈 瓶颈一:对员工技能没有评量,说不出“差距” 瓶颈二:管理者对下属技能养成没有贡献 3.有关推行技能薪的具体建议 建议一:对公司的技能进行分类拆分 建议二:把对技能的具体要求说清楚 建议三:对员工的技能差距进行量化   第二章 通过辅导主动提升员工技能 1.员工技能应在辅导中提高 辅导员工要主动 辅导包括积极的引导和消极的规范 辅导要按“日程表”有计划地进行 辅导要随时、随地、随人、随事地进行,且人人有责 2.技能辅导中存在哪些瓶颈 瓶颈一:管理者常因各种原因不能好好辅导手下 瓶颈二:公司未能对员工技能差距做针对性检讨 3.提高辅导主动性的具体建议 建议一:建立“辅导员制度”,并对辅导员进行考核 建议二:从三方面入手对员工进行辅导 建议三:编制“行为规范”要求员工遵守并内化 第三章 技能辅导需要整合系列动作 1.技能辅导中需要整合的动作 通才管理者带领专业部属 辅导操作:辅导是一系列的连续动作 辅导“行动方案”可以分阶段逐次完成 2.整合辅导动作中存在的瓶颈 瓶颈一:公司对员工的辅导缺乏完整架构 瓶颈二:公司未针对实际状况编订辅导教材 3.对技能辅导进行整合的具体建议 建议一:依据实施主体规模大小做好辅导架构 建议二:辅导中心应编制辅导教材 建议三:辅导手册须注明重点、建议方法及参考资料   第四章 技能辅导要灵活使用技巧 1.有效辅导需要技巧 鼓励员工主动要求辅导,取得员工的合作与承诺。 以辅导推进“改善行动” ,要求员工自行解决。 2.辅导技巧使用中的瓶颈 瓶颈一:不同的岗位却采用同样的辅导方法 瓶颈二:未根据职位功能差异做针对性辅导 3.有关辅导技巧的具体建议 建议一:根据可能出现的问题或状况进行作业练习 建议二:合理运用“角色扮演”或“角色互换” 建议三:采取医院的“临床实习”模式做辅导 建议四:给予信任的同时注意查证与紧盯 建议五:新老岗位交接应有任期交叠并做备忘录 建议六:巧妙运用团队影响力 建议七:辅导中要注意指正错误的方式 建议八:辅导的内容不限于技能 建议九:辅导从“新”开始 建议十:辅导的终极意义
  • 查看详情>> 一、管理者在组织中的多元角色 1.我们所处的沟通环境 案例:你不是一个人在战斗 2.高层、中层、基层的角色认知 活动:组织三阶层互动 3.管理者在组织中的多元角色 活动:你所期待的上司与下属 4.沟通的基石:找准角色,相互尊重 活动:我是谁 二、遵循指挥系统一致性原则 1.指挥系统的一致性原则 案例:左右为难、《2012》片段 2.上级越级指挥怎么办 案例:物流计划 3.上级不尊重授出的权利怎么办 案例:无奈的主任 4.下属越级上报怎么办 案例:改组后的烦恼 三、克服来自上司下属的障碍 1.来自上司的障碍 案例:季度审核报告 2.来自下属的障碍 案例:白做工 3.状况共有的管理 案例:小邓挨骂、委屈的小王 四、改变思维与时俱进积极变革 1.改变思维 案例:101-102=1;4+4<2+6 2.习得性无助 案例:大象心里的那根绳子、鲨鱼实验 3.与时俱进、积极变革 案例:温水煮青蛙、不拉马士兵 案例:纸箱的厚度、优良传统、李经理的反思 五、勇于承担责任与向下传递责任 1.向上主动积极承担责任 案例:《兵临城下》片段---赫鲁晓夫到前线 2.像上司一样思考 案例:《乔家大院》片段—伙计高锐的成长 3.向下传递责任-不要带问题给我,带答案来。 案例:《建国大业》片段—蒋氏父子对话 4.善用5WHY提问法,培养下属 案例:大野耐一与班组长 六、激发员工对工作的认同感 1.管理者职务认知 2. 激发工作的认同感的内涵 3.激发的方法与成功案例 案例:《读者》言论分析---激发兴趣 案例:乔布斯的言论分析---发现工作之美 案例:鸟巢的建筑工人---建立使命感 案例:一项新任务、《兵临城下》片段 七、失误在谁,成功在谁 案例:当众责骂 案例:印度前总统卡拉姆的演讲 活动:窗子与镜子的选择 案例:葛优在2011影响世界华人颁奖礼上的答谢词 八、积极正面的言行影响自己与他人 1.你嘴上说的人生就是你的人生 活动:三句成语话你知 案例:国人十大口头禅 案例:玛格丽特的故事 2.阳光心态—面对上司,不说“不” 案例:《穿普拉达的女王》片段 3.亮剑精神---面对下属,不说“不” 案例:《兵临城下》片段 案例:《首席执行官》片段 案例:《杜拉拉升职记》片段 4.言传+身教---面对下属,身教胜于言传 案例:《珍珠港》片段 案例:《拯救大兵瑞恩》片段 5.原来,门是虚掩着的 案例:男子百米选手吉姆·海因斯 九、提高情商走向和谐沟通 1.情商研究的两个方面 2.成功人士都是高情商的人 3.身为上司怎样做才是高情商沟通 活动:三个上司的不同表现 4.作为下属怎样做才算高情商沟通 案例:李开复谈情商 案例:《亮剑》片段
  • 2015-02-18
    查看详情>> 第一章 团队的价值 一.团队的7个特征 特征之一:明确的团队目标 特征之二:共享 特征之三:不同的团队角色 特征之四:良好的沟通 特征之五:共同的价值观和行为规范 特征之六:归属感 特征之七:有效授权 二.对团队的9个误解 误解之一:把组织等同于团队 误解之二:把团队之间的关系看成是雇佣关系 误解之三:把个人与团队的关系当成依附关系 误解之四:狭隘的集体主义 误解之五:很多人根本不相信团队 误解之六:把自己淹没在团队中 误解之七:局外人 误解之八:对团队期望的偏差 误解之九:把团队当成一种工具 三.为什么会有坏团队----“我”的6种不良表现 表现之一:物以类聚、人以群分 表现之二:他有什么了不起 表现之三:谁的人 表现之四:总是看别人身上的缺点 表现之五:各人顾各人 表现之六:严于律人,宽于待己 第二章 团队的发展阶段 一.团队发展的5个阶段 第一个阶段:成立期----行为特征、管理误区、有效对策 第二个阶段:动荡期----行为特征、管理误区、有效对策 第三个阶段:稳定期----行为特征、管理误区、有效对策 第四个阶段:高产期----行为特征、管理误区、有效对策 第五个阶段:哀痛期----行为特征、管理误区、有效对策 二.老化团队的发展问题 1.老化团队的特征 2.老化团队的5个“突破口” 做思想工作; 更换新人; 从技术层面上引进管理方法; 使用“空降兵”; 改变团队规则 第三章 团队冲突 一.团队冲突的5种处理方式 1.两种行为:合作性行为、武断性行为 测试:托马斯----基尔曼模型:竞争、合作、妥协、回避、迁就 方法、行为特征、使用理由 对5种处理方式的分析 情境演练:模拟对话、原因分析、结果呈现 三.不同情况,用不同的冲突处理方式 采取竞争方式的3个情境 采取回避方式的6个情境 采取迁就方式的7个情境 采取妥协方式的4个情境 采取合作方式的4个情境 第四章 团队角色 一.团队角色分析----团队的8种角色 1.实干者、完善者、凝聚者、监督者、信息者、创新者、推进者、协调者 2.各种角色的优势和不足分析 二.团队角色的启示 1.每一种角色都很重要。 2.一个人不可能完美,但团队可以。 3.团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的,团队领导要善于用人 之长,容人之短。 4.尊重团队角色差异。 5.合作能弥补能力不足。 团队角色与组织角色的差异 1.角色种类 2.产生方式 3.强制程度 4.奖励与惩戒 5.领导方式地位 四.组织角色与团队角色的互补 1.按照组织角色处理和按照团队角色处理的不同结果 2.案例分析 3.为什么需要发展团队角色 五.团队角色的认知 1.发展团队角色中的4个认知障碍 2.发展团队角色认知的3个要点 第五章 建设团队的途径 建设团队的阻力----来自3方面的14个障碍 1.组织的4个障碍 障碍一:等级和官僚结构 障碍二:自上而下的管理方式 障碍三:死板、无风险的企业文化 障碍四:信息的传递往往是自上而下的 2.管理层的5个障碍 障碍一:管理者害怕失去权力和社会地位 障碍二:管理者害怕团队不再需要他们 障碍三:管理者没有及时授予他人权力 障碍四:管理者没有提供足够的培训和支持 障碍五:管理者没有让员工担负起应负的责任 3.员工的5个障碍 障碍一:害怕失去个人回报和个人成就的认可 障碍二:害怕失去个性 障碍三:害怕团队会带来更多的工作 障碍四:害怕承担责任 障碍五:害怕冲突 二.建设团队的4种途径 1.途径一:人际关系途径 人际关系途径的 3种方式 3种不恰当的类型 人际关系途径的好处与坏处 2.途径二:目标导向途径 目标导向的4个优点 目标导向的4个缺点 3.途径三:共识导向途径 团队形成共识的4个措施 忽略共识导向的5大原因 共识导向的好处与坏处 4.途径四:角色界定途径 角色界定的2个误解 角色界定途径应遵循的5个原则 角色界定途径的优缺点 5.四种途径的优势和不足比较
  • 查看详情>> 第一章  做教练式经理 领导才能的最大原则 成功的领导者的定义 中层经理常犯的错误 辅导与培训的不同 辅导的机会和场合 第二章  辅导的障碍 障碍一:下属常见的6种态度 障碍二:中层经理的态度和能力 第三章 辅导的8个要点 言传身教 辅导的目的在于协助学习 针对特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 辅导而非培训 准确了解下属水平 第四章  辅导的4种方法 方法一:我示范、你观察 方法二:我指导、你试做 方法三:你试做、我指导 方法四:你汇报、我跟进 第五章 辅导的4个策略 创造环境   你作为一个典范 提供成长的机会 团队学习 绩效伙伴 建立相互信任和理解的关系 可信任的行为 倾听 激发承诺 激发承诺的四个步骤 善于学习 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为6步法 确保学以致用
  • 查看详情>> 上部:“说”的实用技术 导言: 练习:寻找心目中的“好”的沟通行为 换位思考:“好”的沟通行为我们具备了多少 自测:你是否曾经有这些不良的情形 积极沟通的好处 一.了解积极沟通 测试与拓展测试:你在积极沟通方面表现如何 沟通模型:消极型、积极型、攻击型、消极/攻击型 四种沟通行为及其行为表现 四种行为类型的优劣 沟通的四座基石:眼神、语调、体态、语言 二.为什么我会这么做 你不等同于你的行为 行为的冰山模型 场景/行为/结果等式:S+B=O 场景/感受/行为/结果等式:S+F+B=O 应对冲突的自然机制:面对或逃避;本能还是选择 习得与内化 三.积极沟通应如何思考 自我交谈及其重要性 什么是你的权利 沟通中,通常的权利有哪些 权利如何影响自我交谈以及行为 特定情况下的权利如何影响自我交谈和行为 检查你的权利时的注意事项 练习 四.积极沟通应如何行动 情感控制(屏障)的技巧:承认、询问 保持立场的技巧:三分句、坏唱片 就某事与他人对抗的技巧:指出差异、指出后果 五。你的行动计划 学习《积极沟通的实用技术》过程中的4个阶段 实践《积极沟通的实用技术》过程中的10个问题 下部:“听”的实用技术 导言: 测试:你真的听懂了吗 一.我们为什么要倾听 二.我们为什么不会倾听的8个原因 选择性倾听 言语的速度和思维的速度 缺乏兴趣 信念和态度 对说话者的反应 我们的偏见 我们听到的话语 物理干扰 三.教你学会倾听 (一)帮助自己倾听:改善自己的“参与行为” 身体参与 直接面对讲话者;保持良好的目光接触; 坚持一种开放的态度;保持适当放松。 心理参与 同理心参与的态度 同理心参与的技巧:事务、情感、行为 言语参与 不要盲目打断和插话 提问的意义 (二)积极的倾听方式 倾听式提问 总结性提问 (三)给予鼓励 非言语声音 支持性陈述 关键词重复 拓展 反馈性陈述 总结 四.总结 五.练习与活动
  • 查看详情>> 第一章 什么是目标管理 1.目标管理的6个特征 特征1:共同参与制定 特征2:与高层一致 特征3:可衡量 特征4:关注结果 特征5:及时的反馈与辅导 特征6:以事先设定的目标评估结果 2.目标管理的7个好处 好处1:抓住重点 好处2:关注结果 好处3:考核的依据明确 好处4:激发下属的承诺和工作的主动性 好处5:统一目标,形成合力 好处6:在各自层面工作 好处7:下属的能力提升和职业发展快 3.目标管理—中层经理的5个怀疑 怀疑1:目标管理使管理权威受到挑战 怀疑2:讨价还价,没完没了 怀疑3:浪费时间,没有效率 怀疑4:好好的,改什么改 怀疑5:目标管理对人员的素质要求太高 4.目标管理—中层经理的7个苦恼 苦恼1:得不到一个好的目标,目标模糊,完成起来有困难 苦恼2:部门目标得不到下属的认同 苦恼3:下属无目标,都在等着分派工作,不主动 苦恼4:要随时检查工作的进展情况,很累啊 苦恼5:工作业绩无法准确评估 苦恼6:目标变来变去 苦恼7:鞭打快牛 第二章 如何得到一个好目标 1.起点的错误:没有一个好目标的5个原因 原因1:目标与目的的混淆 原因2:定量目标和定性目标的问题 原因3:多重目标的问题 原因4:目标的冲突问题 原因5:不了解好目标的特征 2.SMART的5个原则 S-明确具体的 M-可衡量的 可接受的 R-现实可行的 T-有时间限制 3.好目标的4个特征 特征1:与高层目标一致 特征2:目标符合SMART原则 特征3:具有挑战性 特征4:书面化 4.设定目标的7个步骤 步骤1:正确理解公司整体目标,并向下传递 步骤2:制定符合SMART原则 步骤3:检验目标是否与上司的一致 步骤4:列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法 步骤5:列出实现目标所需要的技能和授权 步骤6:列出达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤7:确定完成目标的日期 第三章 与上司制定目标 1.制定目标—对上司的8个分析 上司在执行董事会的决议 信息不对称,上司掌握更多的决策信息 上司与中层关心的角度不同 上司与中层面对目标挑战的态度不同 上司与中层思考问题的角度不同 上司与中层对风险控制的能力不同 上司与中层管理的侧重点不同 职责性问题 2.制定目标—对中层经理的6个分析 中层经理对目标不理解 总希望目标低一些 攀比心理,总是与同级其他人攀比 做熟不做生,比较惧怕新挑战 讨价还价心态,会哭的孩子吃奶多 强调自己目标的完成,不太关心其他部门的目标完成 3.目标对话的6个要点 充分了解双方的期望 正确聚焦--分析实现目标所需要的资源和条件,而不是讨论目标对与错,高与低问题 寻求解决问题的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身改进之道 第四章 与下属制定目标 1.中层经理制定下属目标时常见的9个错误 错误1:不对下属分解部门目标 错误2:除了销售目标外,其他中层都抱着到时候再说的态度 错误3:下属各司其职就行了,没必要制定什么目标 错误4:没有让下属充分理解公司和部门目标 错误5:部门经理将制定下属目标当成是分配工作,不管下属认同与否 错误6:制定下属工作目标太费事 错误7:目标与绩效很难一致 错误8:目标管理太难了 错误9:部门内部的原因 2.来自下属的5个阻力 尽量压低工作目标,讨价还价 与其他人相互攀比 习惯于接受命令和指示 对于工作目标无所谓 个人目标与组织目标部门目标的冲突 3.解决下属阻力的5个方法 解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定自己的工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持 4.建立下属目标的4个步骤 充分解释和介绍组织目标和部门目标 下属自我设定工作目标 与下属进行目标对话 确认并书面化 第五章 从目标到计划----计划制定技巧 1.制定计划的10个好处 成功完成预期目标的可能性大大提高 使工作目标更为明确,使得下属更为了解目标 使得工作目标的设定更为符合实际 计划能够使工作更为有序以及有系统 能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性 能更为轻松的处理突发的事件和问题 减少突发情况的发生,并使绩效表现和结果更加可控制和可预测 员工工作投入,工作更加有效 员工的工作努力能够比较好的与工作结果匹配 能够更为客观地评估结果 2.制定计划的基本要点 计划的内容 计划的技巧 3.制定计划常见9个的错误 错误1:一说到计划就认为是长期计划 错误2:计划没有弹性 错误3:计划中没有充分考虑现实因素—人员、资源、时间等 错误4:没有包括一套处理各种情况的要素 错误5:制定计划时过于注重时间性的安排,而忽略其他的因素 错误6:不注重计划的可操作性 错误7:没有使得参加行动人员了解什么事情是最重要的 错误8:没有明确对下属的工作标准和期望 错误9:对于涉及相关部门和同事的情况,在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通与协调 第六章 从计划到结果----进行工作追踪 1.工作追踪的5个原则 原则1:适时的 原则2:重要的 原则3:明确的 原则4:讲求实际的 原则5:经济的 2.如何进行工作追踪 工作追踪的5个目的 衡量工作进度及其结果 评估结果,并与目标进行比较 对下属的工作进行辅导 如果在追踪的过程种,发现严重的偏差,就要找出和分析原因 采取必要的纠正措施,或者变更计划 工作追踪的3个步骤和对应方法 步骤一:收集信息 方法:个人工作报告;内部数字资料;会议追踪;协同工作;他人反映 步骤二:评估 要点一:中层经理不可能一次使用所有方法来评估下属 要点二:按照工作重要性进行评估 要点三:避免只做机械的业绩和目标的对比,应当重视发觉产生偏差的原因 步骤三:反馈 方法:让下属知道自己表现优劣所在;寻找改善的方法;养成自我追踪及管理 3.中层经理在工作追踪中容易出现的5个问题 问题1:进行追踪时使用的资料有偏差 问题2:不追踪到底 问题3:态度或行为破坏或增加追踪的效率 问题4:只对做的不好的下属进行追踪 问题5:没有制定计划和采用有效地手段进行工作追踪 4.下属对工作追踪的抵制 下属抵制的8个原因 下属基于不愿意暴露自己缺点的思想,或者不愿意同他人合作寻求改进方法 下属不清楚工作追踪的目的,总认为是上司对自己不放心 下属早在同中层制定工作目的时候,对自己的工作目标不认同,有保留意见 下属认同工作目标,但不认同评估成果的标准,或者达成目标的方法 下属不相信自己的表现能受到公平正确的评估 下属可能过分相信自己的能力 不以为然,认为工作追踪没有用,是没事找事,浪费时间 理论上同意实际上总认为与坏消息结合在一起 克服下属抵制的6个方法 使下属了解有效工作追踪的必要性-发现、分析、解决问题 使下属了解工作追踪不是简单的监督,关键在辅导下属,提升技能 在设定目标,计划工作,追踪绩效,以及执行改正措施时,让下属亲自参与 遵循对事不对人原则,保持客观冷静,一视同仁 勿以权威的形式,命令的方式进行工作追踪,要以互动、双向方式进行 对于下属的困难要表示理解,对于较困难和不可避免的问题要有适度弹性
  • 2015-02-18
    查看详情>> 为什么不授权 授权是什么? 授权不是什么? 授权的好处(为什么要授权?) 什么不授权(中层经理授权的障碍) 中层经理的授权特点   第一章授权的三要素 职责描述 工作分派 权力分解   第二章授权的五原则 原则一  权责对等 原则二  适度授权 原则三  个性化授权 原则四  循序渐进 原则五  建立“约定
  • 查看详情>> 表达技能----能说会道有道理 测试:问题在哪里 一.沟通三个要素:发讯者、接收者、信息内容 二.沟通的目的:情感+信息 三.沟通如何达成:沟通的过程和环节 产生意念、表达方式、传送方式、接收、领悟、接受、行动 四.沟通的几个法则 准确性、感染性、互动性、针对性、艺术性 五.沟通常见的障碍 环境问题、语义问题、沟通过程、认知问题、时间、场合…… 六.克服沟通障碍之强化表达能力 清晰表达三要素:简明性、条理性、逻辑性 听众的类型:视觉型、听觉型、感觉型 沟通金三角 共鸣三角形 措辞文字 声音三张王牌 肢体语言的影响力 倾听技能----你说我说有效果 测试:你真的听懂了吗 一.我们为什么要倾听 二.我们为什么不会倾听 选择性倾听 言语的速度和思维的速度 缺乏兴趣 信念和态度 对说话者的反应 我们的偏见 我们听到的话语 物理干扰 三.教你学会倾听 (一)帮助自己倾听:改善自己的“参与行为” 身体参与 直接面对讲话者 保持良好的目光接触 坚持一种开放的态度 保持适当放松 心理参与 同理心参与的态度 同理心参与的技巧:事务、情感、行为 言语参与 不要盲目打断和插话 提问的意义 (二)积极的倾听方式 提问 倾听式提问、总结性提问 给予鼓励 支持性点评、连接性问题 关键字重复、反射性问题 期待性停顿、肢体语言 误区:自传式回馈

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